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          向华为学习TUP激励机制

          向华为学习TUP股权激励机制

          TUP即TimeUnitPlan,直译为时间单位计划,也称作奖励期权计划,是现金奖励的递延分配,属于中长期的一种激励模式。华为2013年先给外籍员工授予TUP,14年给中方基层员工授予TUP,驱使华为迈入高速发展通道。华为实施TUP股权激励机制后取得了良好的激励效果,为中国企业激励机制变革提供了标杆范例。
          那么,华为是如何实施TUP股权激励机制?我们应该怎样向华为学习TUP股权激励机制推行?

          向华为学习TUP股权激励机制专题课程信息:
          ·TUP:华为激励模式背后的重大变革
          TUP(Time Unit Plan)——时间单位计划,即现金奖励型的递延分配计划,属于中长期激励模式的一种,除了分配额度上参照分红和股本增值确定之外,其他方面与涉及所有权性质的股票没有任何关系,更接近于分期付款:先给你一个获取收益的权利,但收益需要在未来N年中逐步兑现。
          华为采取的基本模式为:假如2014年给你配了5000股,当期股票价值为5.42元,规定当年(第一年)没有分红权。
          2015年(第二年),可以获取5000*1/3 分红权。
          2016年(第三年),可以获取5000*2/3 分红权。
          2017年(第四年),可以全额获取5000股的分红权。
          2018年(第五年),在全额获取分红权的同时。还进行股票值结算,如果当年股价升值到6.42元,则第五年你能获取的回报是:2018年分红+5000*(6.42-5.42)。同时对这5000股进行权益清零。
          可以看出,华为采取的是五年期(N=5)的TUP,前四年递增分红权收益,最后一年除了获得全额分红收益之外,还可能获得5年中股本增值的收益。
          华为为什么要实施TUP?华为由于没有上市,早期设立的虚拟受限股,在操作上仅能针对中国籍员工,随着外籍员工比例的增大,全球化的华为也必须考虑解决“歪果仁”的长期激励问题,因此需要找到一个操作上能与国际接轨的方法。为此,华为引进奖励期权计划(TUP)首先是用来解决外籍员工的激励问题。
          同时,随着时间的推移,华为的“老八路”们躺在股票收益上混日子的现象越来越严重,甚至形成了“食利”阶层,原来拉车的人变成了坐车的人。试想,工资和奖金就只是零花钱,而虚拟股收益可观到可以随便买车买房,谁还愿意艰苦奋斗呢!而恰恰拉车的人又得不到很好的回报,虚拟受限股的激励机制导致内部分配严重不公,也背离了华为“以奋斗者为本,长期坚持艰苦奋斗”的核心价值观。这个老大难问题,也就是任正非所说的“拉车的人在不拉车的时候的分配问题”。
          奖励期权计划(TUP)是一种非常简单的递延激励,由于采用的是现金而非股票,不存在任何法律上的障碍。从短期看,可以直接解决全球不同区域、不同国籍人员激励模式的统一问题,回归到任正非所坚持的获取分享制,只要你拉车而且能拉好车,你的价值就会在分配中得到体现。这是管理层和优秀员工所期望看到的一种局面。
          ·向华为学习绩效管理与TUP股权设计

          企业常见问题:
          1、业务部门跟公司博弈,导致目标下不去,只有目标,没有策略;
          2、没有牵引火车头,绩效考核都一样,没有做到“以奋斗者为本”;
          3、主张个人绩效而非组织绩效,非组织作战,更多是靠英雄;
          4、股权激励没做到位,有部分员工躺着拿钱,而不再奋斗;
          5、不确定什么时候给员工股权,没有明确的标准,只是单方面凭贡献;
          6、股权份额分配不合理,内部出现混乱,老板压力很大。
          企业常见问题:
          1、业务部门跟公司博弈,导致目标下不去,只有目标,没有策略;
          2、没有牵引火车头,绩效考核都一样,没有做到“以奋斗者为本”;
          3、主张个人绩效而非组织绩效,非组织作战,更多是靠英雄;
          4、股权激励没做到位,有部分员工躺着拿钱,而不再奋斗;
          5、不确定什么时候给员工股权,没有明确的标准,只是单方面凭贡献;
          6、股权份额分配不合理,内部出现混乱,老板压力很大。
          课程收益:
          1、学习华为高目标、高压力、高激励的管理方法论
          2、学习内部员工的激励方案,导向以奋斗者为本的价值主张,从而提升内部员工人效
          3、学习组织绩效方案设计,将组织绩效与奖金包强关联,牵引挣钱而不是分钱
          4、学习华为人力资源体系,从优秀的管理中获得企业利润;
          5、学习华为股权架构和激励方法,和员工建立命运共同体;
          6、学习华为顶层架构设计,通过完善的架构助企业基业长青;
          7、落地TUP股权激励,用TUP来打造铁军团队,业绩倍增;
          课程核心逻辑:

          向华为学习绩效管理与TUP股权设计

          ·华为TUP股权激励实战专家:洪千武老师
          ·《OKR管理法则》作者
          ·华为TUP股权激励实战顾问
          ·华为IBM、Hay Group项目组成员
          ·华为海外代表处AT成员
          ·2005年入职华为人力资源管理部
          华为总部人力资源管理部(集团人力资源部):
          负责干部部长绩效管理工作,整个人力资源体系绩效管理工作。参与IBM和Hay Group人力资源咨询项目,负责绩效管理和任职资格项目中翻英工作,并向海外地区部推广落地。
          华为巴基斯坦代表处(重大战略性代表处):
          以总部人力资源专家身份支持巴基斯坦代表处,HRBP第一次成功落地,支撑了华为第一个5.5亿美金订单的交付。
          华为拉美片区(委内瑞拉战略性代表处):
          负责拉美片区干部任命、绩效管理、任职资格、人岗匹配工作,负责委内瑞拉代表处人力资源和行政工作。组织并落地华为第一次给海外本地员工发放美金的薪酬变革项目。
          落地拉美片区第一场干部自我批判大会,干部三权分立,干部后备队等干部管理工作。
          专业领域:人力资源管理和股权激励TUP,包含企业中长期激励TUP设计、战略性人力资源体系建设、绩效管理、职位职级、任职资格、培养体系建设。
          企业管理咨询经验:
          主持数十家企业人力资源管理和股权激励TUP落地项目,包含企业中长期激励TUP设计、战略性人力资源体系建设、绩效管理、职位职级、任职资格、培养体系建设。
          曾服务于华为公司、华润江中、特变电工、北京天瑞金地产、广西恒大集团、深安地产、国药天寿、中国移动、邮政储蓄银行、临海农商行、宇通客车、嘟嘟牛、意景廊设计、京泰防护、华迅伟业、华采物业、福泽润生等。
          ·洪千武老师:向华为学习TUP股权设计【可实施内训、咨询项目】

          1.学华为善用股权激励?构建企业命运共同体
          1)华为为什么选择股权激励,如何善用股权激励;
          2)激活个体与组织?奋斗为本的华为股权激励;
          3)华为TUP股权激励的思想和理念,原则与导向;
          4)学习华为,寻找一套合适自己企业的股权激励方案。

          2.企业基业长青的基石:公司顶层架构设计
          1) 上市公司案例:格力电器、腾讯、阿里巴巴(洪千武老师2020年落地顶层架构设计方案,该公司pre--IPO);
          2) TUP是所有股权激励的试金石和配股科学算法;
          3) 股权激励三部曲:TUP,期权,注册股;
          4) 揭秘华为投资与华为技术顶层架构设计;
          5) 解码任老板如何只用0.88的股份来控制华为。

          3.合理分配价值才能撬动更大的价值创造:TUP股权激励实战落地
          用德尔菲专家评估法选出一位学员企业作为案例,洪千武老师现场为其完成TUP核心要素设计(价值9万元),包括:
          1)定目的:企业3-5年战略目标筛选
          2)定周期:战略目标周期分析
          3)定来源:“增量”奖金创造来源
          4)定对象:岗位分析与目标管理
          5)定股数:岗位价值贡献
          6)定考核:TUP股数考核方法
          7)定年度分红:数据测算模型建立
          8)定期末分配:数据测算模型建立
          9)定机制:TUP份额管理与退出机制

          TUP能为学员带来什么价值?
          1、《TUP股权激励方案》
          2、《TUP股权激励算法模型》
          3、《TUP股权激励宣导落地》

          落地TUP,构建企业利益共同体,激活组织,让企业业绩倍增!欢迎致电13718601312咨询洪千武老师TUP股权设计落地机制内训及咨询事宜!

          ·向华为学习销售体系建设与TUP分钱机制
          培训背景:
          华为公司从1987年的2万元资本起家,短短的30多年时间,发展成今天的19万员工、年收入超8588亿人民币、通信行业全球排名第一、手机行业全球排名第二的全球化大型公司,华为如何由当初的小民企生存下来、 华为在快速开拓市场的过程有哪些经验值得学习,如何建立一套不依赖人的销售体系,怎么提升销售的狼性?华为在销售路上的宝贵经验值得所有中小企业学习。
          企业销售常见问题:
          1、对客户定位不清晰,找不准客户在哪里;
          2、不清楚销售目标如何定,全靠拍脑袋;
          3、销售过程没有管理,销售费用投入高,产出少;
          4、客户关系不稳固,销售没有连续性;
          5、销售激励政策导向单一,只有打粮食,没有扩土地思维;
          6、对销售人员的选择、培养计划、岗位标准定位不清晰;
          7、销售没有预测,突发事情特别多;
          8、销售人员为了签单不择手段,不管交付难度;
          9、主张个人绩效而非组织绩效,非组织作战,更多是靠英雄;
          10、没有牵引火车头,绩效考核都一样,没有做到“以奋斗者为本”。
          课程收益:
          ·了解如何找到企业的目标市场?确定客户群;
          ·了解销售流程的运作原理,靠流程拿单;
          ·练习梳理企业的标准销售流程;
          ·把客户关系建在公司层面,不依靠牛人销售;
          ·了解销售激励的原则,植入销售狼性DNA;
          ·论功行赏,多劳多得,给火车头加满油的分钱机制;
          ·运用虚拟股分配方式,牵引员工多创造,多拿钱的TUP股权设计机制。
          课程逻辑:
          以变革为核心的价值定位: 方向大致正确,组织必须充满活力!BLM
          以客户为中心的创造价值: 客户是我们唯一的价值(现金)来源!LTC
          以客户为中心的创造价值: 客户是我们唯一的价值(现金)来源!LTC
          以结果为导向的评价价值: 只有科学的评价价值才能合理的分配价值!OKR
          以奋斗者为本的分配价值: 激发个体·激活组织·实战战略!TUP
          研讨工具:公司战略周期内TUP提取额
          1)从公司战略周期的增长中提取TUP动态股权激励来源
          2)用TUP动态股权激励来激发个体,激活组织,实现战略
          研讨:如何基于OKR结果来配TUP
          1)如何确定公司层级TUP总份额和总来源?
          2)如何把TUP份额科学的分配到体系或者部门?
          3)如何把TUP份额合理的分配到个人?
          研讨:如何让团队拥有经营思维
          1)通过OKR层层分解,把公司O落地到部门和个人
          2)通过科学的算法,把战略周期内增长额与TUP分配额算清楚
          3)通过OKR来实现战略,通过TUP来分享战略成果
          4)TUP是其他制度落地的物质基础。
          更多向华为学习TUP股权激励机制培训课程信息请致电13718601312咨询!
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          厦门培训
          东莞培训
          武汉培训
          长沙培训
          爆品战略
          国际贸易
          股权激励
          执行体系
          战略管理
          专业技能
          项目管理
          工业工程
          产品规划
          采购管理
          生产计划
          供应管理
          精益生产
          现场管理
          车间管理
          沟通技巧
          营销创新
          客户服务
          谈判技巧
          销售技能
          微信营销
          电话营销
          网络营销
          客户管理
          行政管理
          招聘面试
          劳动法规
          薪资体系
          绩效考核
          培训体系
          团队建设
          培训管理
          档案管理
          内部控制
          纳税筹划
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